对于一个项目来说，当客户批准样品并同意转入批量生产，通常意味着这个项目的结束。

这个时候，通常也意味着产品和过程的责任要从设计部门（项目部门）转移到营运部门。

在有些公司中，这种转移和交接是在一种近乎欢庆的气氛中进行的（视项目的大小和意义而定）。

对于设计部门（项目部门）的各位同仁来说，多少个通宵达旦的不眠之夜总算修成正果，额手相庆的激动心情自然可以理解，而随之暂时刀枪入库，马放南山的心态也不难想象。

但对于营运部门来说，其实是万里长征才刚刚开始，毕竟从样品到批量产品，从实验室到生产线，这期间的差别可比字面上的差异要复杂和深远得多。

对于很多项目来说，很多公司在项目运行之初的目的都很简单，直接，粗暴，那就是举全厂之力，苦心孤诣，殚精竭虑，不惜一切代价拿下订单。

但对于营运部门来说，要顾虑的事情要多很多，保证交付，保证质量是基本要求，安全生产也是重中之重，同时生产成本也会一直是悬在营运部门头上的达摩利斯之剑，让营运部门寝食难安。

最为关键的是，项目开发时是允许试错的（具体试错的成本因项目和公司而定），但对于营运部门来说，这种试错是不允许的，或者说，试错的成本是高昂的。

所以，在很多公司，这种项目的转移和接收是结构化和正规化的。在这方便，被参考最多的应该是APQP手册。很多公司都会依照APQP中的要求来制定标准化的程序，来确保输入输出都清晰有效，而且没有遗漏。

但在这一过程中也会有些非典型性冲突（并不是说肢体冲突，虽然有时也有拍桌子的场景）。

01设计开发转移时常见的问题

移交的资料不齐全。

这时遗漏的通常不是一些核心结构的资料，比如有次产品上要用到M5X10的螺栓，但所有的工程资料上都没有详细定义这个螺栓的相关规范，设计工程师可能当时就是凭自己理解配置了一些M5X10的螺栓来完成样品，并且还通过客户验证。

但对于生产部门来说，M5X10这个描述就太空洞，毕竟，撇开螺栓强度等级这么重要的参数不说，光头部方式，拧紧式样，表面处理方式，螺距等等这些方面就千差万别了，所以，哪怕这样一个比较细小的资料欠缺，对于营运和生产部门来说，正常生产就是一个很大的问题。

移交的制程或工艺不可靠。

以前也提到过，对于任何项目来说，时间进度的压力都是让项目工程师忧心忡忡，夜不能寐的最主要因素。而要开发出完全如人所愿的制程（质量，成本，效率样样拿得出手）通常又不是一朝一夕之功，虽然允许试错，但时间和成本也不可能让人自由发挥。

同时，不可否认的是，在目前这个急功近利的社会里，不明事理的客户，一厢情愿的领导意志，隐隐绰绰的办公室政治，都会让人很难保持平常心。所以在项目开发阶段，凭借个人努力（比如使用特别的工艺和设备，比如通过反复的返工和挑选）而让项目如期交付的事情屡见不鲜，在很多公司，这些甚至都是作为正能量来大书特书的。

曾经有一个产品，在项目开发阶段，没有任何问题，从项目组提交的信息来看，样品，文件资料，试生产结果都非常令人满意，一路绿灯。但在第一次正式生产的时候，突然发现在电泳阶段，高达80%的产品（锌压铸件）都发生起泡鼓包现象，生产只能中断。

反复刨根问底之后，才发现这个产品本来在电泳阶段的不良率就高得离谱，只是当时客户索要产品而不得，大发雷霆，所以大家也只是积极挑选，交给客户完事（当然不可能跟客户如实招供制程能力不行），事后都忘了根本不能正常生产这一茬。

等到转交给营运部门后，这下纸包不住火了，只能另起炉找，重头再来。

对该产品在项目阶段中的问题语焉不详。

很少见有公司将项目阶段中的问题在转移时对营运部门一一和盘托出的。

首先是很多人在做项目是并没有记录问题的习惯，不要说事无巨细的记录，有些甚至连一些至关重要的问题及解决方案都没有成文的记录，所以在移交时自然无法可说。

其次是很多项目工程师认为项目开发中遇到的问题只是在产品和过程开发中遇到的问题，在正常生产的时候自然会得到解决（或者至少他这样认为）。通常设计部门对于营运部门的技术水准是嗤之以鼻的，但很奇怪，这个时候偏偏又对营运部门的业务能力推崇有加。这只能有一个解释，动机不纯。

当年的老东家在这方面都在这方面有极其成功的范例，那就是让我后来也一直在使用的IIRRLIST（ISSUEIDENTIFICATIONANDRECORDANDRESOLUTIONLIST，问题识别，记录和解决清单）。所有的项目，一旦开动，马上就要建立这样一个清单，提到的，碰到的所以问题都要在清单上予以记录并予以解答。项目转移到批量生产时，这个清单也是必须移交的资料之一，并且，上面所有的问题都必须变成绿色（得到解决或有解决方案）。

02设计开发转移时的核心问题

上面这些小小的问题对于设计和研发部门来说，在项目开发的时候并不会成为太大的困扰，但对于营运部门来说，任何一个都足以成为正常生产难以逾越的障碍。

这期间最大的区别在于，项目开发时的成功很大程度上取决于个人（或团队）的能力和天赋。个人的能力和天赋很大程度上能弥补策划时的不周全。

而对于营运部门来说，正常生产的成功来自系统的驱动。任何一个环节（哪怕是一个非常小的环节）的缺失，都会导致系统的停滞，甚至崩溃。

从这个意义上来说，研发人员有责任和义务帮助营运部门来规避这些问题。

无论是研发部门，还是营运部门来说，在设计开发转移时需要

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